首页 -> 2007年第3期
环境很重要
作者：王德有
机制是什么？是控制机关。水库都有闸门，闸门都有控制系统。通过这个系统可以打开不同方向、不同功能的闸门，可以把闸门提得高一些，也可以提得低一些，由此调节水的流向、流量。这个控制系统便是机制。
不过用人的激励机制与闸门的开合机制有所不同，它不是电动的、机械的，而是社会的、心理的。二者区别何在？在于一者有定式、无变数，一者无定式、多变数。电动的、机械的，哪个按钮控制哪个部位是固定的，只要不坏它就不会改变；社会的、心理的则不然，今天你采用这种方式产生了这种效果，明天你采用同种方式，可能会产生出另一种效果。这种变化有时会出人意料，甚至使人莫名其妙。正因如此，所以我们在这种机制前面加了一个定语，称之为“深奥奇妙的机制”，简称“玄机”。“玄”者即玄妙，深奥奇妙也。
激励机制很玄妙，不是什么人都可拿来使用的。要想使用它，让它产生预想效果，就须研究它，摸索它的变化规律，顺着它的规律走，当止则止，当变则变，把它用活。这就是“妙用”。
如何才能做到妙用？谁也说不好。这里只说两点，也只是经验之谈。
其一，报酬要与绩效相匹配。
什么是“绩效”？按照预期取得的成果谓之“绩”，亦称“业绩”；成果产生的预期作用谓之“效”，亦称“效益”。
比如一个编辑，今年的任务是编辑出版一部高品位的学术专著。要求有深度，在学界立得住；出版社投资50万元，第二年年底能够拿回一半成本就可以。这个编辑经过调查，发现了一部好书稿，名为《中华学术史》，由著名学者主编。他报了选题，拿到了书稿，经过一年的辛勤耕耘，如期出版发行了，第二年年底收回了3/4的成本。这部书梳理了中华学术两千多年的发展脉络，总结了每个时期的断代特点，揭示了中华学术的发展规律，对学术研究有很高的参考价值，得到了学界好评。这部书便是这位编辑的工作业绩；书所具有的水平、价值便是这位编辑创造的社会效益；多拿回的四分之一的成本便是这位编辑创造的计划外的经济效益。
又如另一个编辑，今年的任务是编辑出版一部高质量的经济读物。要求瞄准社会需求，抓住一个方面，分析中肯透彻，具有指导作用；出版社投资2万元，第二年年底要售出5万册，收回成本后要收益10万元。这位编辑经过调查，发现了一部书稿，名为《B股指北》，作者是小有名气的股市评论员。他报了选题，拿到了书稿，经过半年的辛勤耕耘，如期出版发行。第二年年底，售出了4万册，收回成本后收益8万元。这部书介绍了什么是B股，B股上市的条件、意义及其变化规律，分析B股的市场走势和B股赢利的几种可能，具有一定指导意义，但也存在一些缺陷，受到专家的批评。这部书便是这位编辑的工作业绩，它对股民的指导作用便是这位编辑创造的社会效益，8万元收益（与预期收益相比实际上负2万元）便是这位编辑创造的经济效益。
什么是报酬？工资、津贴、奖金、住房与交通补贴等都是报酬。其实还应包括晋升职称、提高级别、推荐评奖、出国考察，等等，不过这又涉及精神方面，不属这个话题所议范围。
什么是匹配？把报酬与绩效一项项、一级级对应起来，而且要对应得合情合理，使之起到激励作用，能够推动编辑自觉自愿为编辑事业献身，便是“匹配”。
“匹配”二字，虽然好说，但却难做。在明确绩效、报酬涵义的基础上，须将绩效划分成几个类别，每个类别又须划分出几个层次，每个类别、每个层次都须配以适当的报酬。类别划分、层次划分、报酬配比，只要有一个环节不合理，就会减弱激励的力度。比如上面的两个例子，一个做学术书，一个做市场书，这就是两个类别。都做得好，如何付酬；学术书做得好而资金回报负入，市场书做得不很好而资金回报正入，如何付酬；实际绩效与选题策划有出入，如何付酬。如此等等，都须细化，且须适当。
这里需要指出的是，在分类和细化的过程中，要十分注意关节点。如果关节点搞错了，就会完全失去激励作用，甚至会起反作用。
什么是关节点？在整个激励系统中，影响全局的要素便是关节点，比如“绩”、“效”。如果把绩、效定错了，不但整个激励机制会塌陷，而且可能会影响到单位的经营导向。
这里仅以经济效益为例：
经济效益可以用诸多指标去衡量，比如利润率、资金周转率、成本占有率，等等，但其中必有一个指标是主要的，是核心。这个核心指标便是关节点。核心指标是什么？人们的认识不一致。分歧集中在两点上：一部分领导认为是“利润”，主张将考核的重点放在利润指标上；一部分领导认为是“收益”，主张将考核的重点放在收益指标上。谁对谁错，它们会引出什么结果，需要分析。
先说以利润为核心。
利润是什么？就现行会计制度而言，在出版社，利润是单位成品在销售之后收入高于成本的那个部分（暂不考虑税金）。一册书，定价是30元，售后收入20元，成本10元，利润便是10元。此种书总投入10万元，印了1万册，总共售出3 000册，总收入6万元，减去3 000册的成本3万元，利润便是3万元。
如果以利润为考核经济效益的核心指标，创造3万元利润的编辑应该得到回报，比如利润的1/10，即3 000元，那么结果如何？结果是：账上利润虽为3万元，而实际却亏了4.3万元。因为总共投入了10万元，回收了6万元，又支给了编辑3 000元。这4.3万元到了哪里？在库里，在卖不出去的那些书里。
沿着此路继续往前走。这种书是怎么也卖不出去了，要想得报酬，就得上新书。不管是什么书，只要出了总能卖出去几本；只要卖出去一本，就有一本的利润；有一本的利润，就有一本利润的报酬。以利润为核心，激励着编辑把战略目标定在多上品种上；至于品位，能顾到则顾，顾不到则不顾。这便是以利润为关节点的导向。
在这种导向下，假设一个单位一年出了500种同样效益的书，那么，总投入是5 000万元，总印数是500万册，总售出是150万册，总回收是3 000万元，减去150万册的成本1 500万元，利润为1 500万元，支给编辑的回报是150万元。
把这种经营状况归纳一下：账面利润1 500万元，相当可观；编辑得酬150万元，相当不错；单位投入5 000万元，回收3 000万元，再支编酬150万元，不能维持简单再生产；库里压着350万册书，滞留资金2 150万元，很难收回。这便是以利润为核心的结果。
再说以收益为核心。
收益是什么？就现行会计制度而言，好像没有这个概念。我们给它一个界定，那就是成品售后的总体收入高出全部成品总体成本的那个部分。
还以上面的例子为例。一种书总体投入10万元，印1万册，总共售出3 000册，总体收入6万元，它的收益便是负4万元。
如果以收益为考核的核心指标，以正收益为预期指标，负4万元的收益，编辑得到的回报便不是奖，而是罚。
受了罚，便不能再这样做了。怎么做？进行调查研究，想方设法出正收益的书。比如编辑出版可以售出6 000册的书。