如同其他资本主义的管理著作一样，《Z理论》也具有二重性，对于其中反映和维护资本主义生产关系和上层建筑的东西，我们决不应盲从；而对其中包含的反映社会生产过程中客观规律的东西，则不妨借鉴和研究。新技术革命的迅速发展，迟早将会对管理方面提出新的要求，因此来自国外的有关信息，更应引起我们的注意。这里选摘了孙耀君、王祖融翻译、将由中国社会科学出版社出版的《Z理论》中译本的部分内容，供读者参考。
日本生产率的增长之所以能大大超过美国，重要原因在于两国的管理方式不同。
我们知道，在第二次世界大战以后，日本生产率的增长是美国的400％。更为严重的是，美国的生产率提高得比欧洲任何国家都缓慢——包括饱受贬斥的英国。近来，日本生产率每年以更快的速度增长着，而美国现在的生产率却几乎毫无增长。在某些财政季度里甚至还下降了。我们开始听到为这个差距所做的十分不同的解释，诸如：日本这一奇迹来自高效率的工厂和设备，日本仍然吸引着许多来自农村的工人，他们把农村的道德标准带到工厂来了，他们愿意接受低工资和较长的工作时间；日本人能够较易地提高生产率，因为他们能够从美国借来技术，而我们则必须自己进行发明创造；日本以某种方法成功地保持了工作道德，而美国人则变得娇养、懒惰，并觉得他们理应过好日子而不必为之付出代价；等等。
上述的每一种解释也许都有些道理，但没有一个能使人完全满意。上述这些解释也未能说明两个国家的企业在组织及管理上有多种不同的方式。这个差别值得我们对它进行细致的考察。
作为一个国家，我们已经认识到技术的价值，也愿意采用科学方法对待技术，然而，却从不重视人的作用。我们的政府拨出很多亿美元的经费去研究电机、物理和天文学的新技术。它支持复杂的经济思想的发展，却几乎没有拨出任何款项从事研究如何管理，以及如何组织人从事生产工作，而这些只有通过对日本人的研究。更重要的是，日本的管理方式为我们提供了鲜明的对比。我认为任何地方的组织机构都反映一些普遍的原则，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大区别。我把我的目标确定为：利用日本与美国的对比力求达到两个目的：一是找出适用于两种文化的基本特点；二是理解由此而形成的模式的区别。当然，最终目的还是为了理解我们自己的组织机构和管理模式，即以日本人为陪衬找出我们组织机构的特点以及我们社会形成这些特点的力量。美国的生产率问题，依靠货币政策或在科研和建设上投入更多的资金都是解决不了的。只有在我们学会某种管理方式，使得人们能够在一起更有效地工作，才能得到改善。
日本企业最重要的特点是终身雇佣制。而美国企业雇佣制的特点是短期。
日本的劳动大军有35％能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。这些大企业是我们注意的中心目标。终身雇佣制系指一个大企业或政府部门每年春季——当青年人从初中、高中和大学毕业时——进行一次招雇。对雇员的提升完全是在本企业的人员中进行选拔。一个在某个企业里工作了一年、五年或二十年的人是不会被别的企业再雇用的，甚至连考虑也谈不上。新雇员一经雇用就一直工作到强制性的退休年龄五十五岁为止。退休时企业一次付给每个退休人员一笔退休金，一般说来相当于五至六年的工资。他们没有养老金或“社会保障”(Social security)。
终身雇佣制只有在不同于美国方式的、独特的社会和经济结构的条件下才有可能实现。有三个主要因素需要考虑：第一，日本每个大企业都给雇员发红利，作为雇员所得报酬的一大部分。典型的作法是每六个月发一次。每人每年的红利可以达到五至六个月的工资。发放红利不取决于个人的表现，而只是根据企业的收益。红利使得雇员感到自己是企业的一部分，并鼓励他们以一切可能的方式与企业合作。第二，日本的每个大企业都有一大批临时雇员，主要是妇女。即便在今天，日本的大企业雇用妇女做专业或管理工作也是罕见的。实质上，妇女一直被作为“缓冲人员”，以便保护男子工作的稳定性。第三，考虑一下卫星企业所面临的问题。它们的生存完全仰仗大企业，它们从来也没有可能变为大企业。大企业把那些最易遭受波动的服务项目交给它们承包，因而在衰退时期，这些小企业只得急剧收缩或者倒闭。
发给红利、临时雇佣以及卫星企业，这三者的结合为大企业提供了防御不稳定性的缓冲体，从而使得大企业中男性雇员的稳定的、终身雇佣可以成为现实。这种结构在分配社会费用的方式上与美国十分不同。在某种程度上，这种方式是我们所不能接受的。这也就是为什么我们只能采取适合我们需要的日本管理方式。然而，终身雇佣制的其他方面——例如信任、对企业的忠心、把一生中最美好的岁月认真地献给自己的工作——都是Z理论的基础。
日本的企业组织，评价和晋升的过程缓慢，企业对职工业务的培养采用轮换制，走非专业化的道路。美国的企业组织采用迅速评价和升级，企业人员经历的典型道路是高度专业化。
日本的企业组织是极其复杂的，其纵横交错的特点之一就是评价和晋级的方法。一位进入大银行工作的大学毕业生，十年内所获得的工资增长和晋级，与他同时进入该行的十五位年轻人完全一样。只有在他入行十年以后才会有人对他和他的同辈给予正式评价；不到那时候，他们不会得到比别人更大的晋升。
这种非常迟缓的评价过程不鼓励人们玩弄某种短期见效，哗众取宠的手法，在日本企业里，虽然这种过程对于有抱负的年轻的经理似乎慢得令人厌烦，它却促进了人们以非常坦率的态度对待合作、工作表现和评价，因为这种制度使得真正的工作表现完全暴露无遗。
在日本公司里正式职衔和实际所负责任往往不一致。经常这样：一位资历较深的职员拥有部的经理衔，而执行实际领导责任并主持业务的人却是一位无职衔、比经理年轻好几岁的人。正是这种职衔与实际所负责任脱节的办法避免了由于评价和晋级缓慢而造成的潜在危险。最能干的人容易迅速地负起较大的工作职责，但他们只有在更充分地证明了自己的才干之后才能得到那不可逆转的提升。
而在美国，雇员的迅速流动迫使公司采取迅速评价和升级的办法。经常更换经理使一些尚未适应该企业微妙性的新人担任了有影响的职位。这种迅速评价与升级的过程在经理中经常产生歇斯底里的态度：他们觉得，如果三年内没有得到重大升迁就意味着失败。这种人员的迅速流动产生了有趣的怪现象。年轻有抱负的经理要求迅速擢升到掌权的位置。如果某家公司在彻底了解雇员的技能和能力之前不能给予迅速评价和升迁，那么这些人就会变得不耐烦。他们会经常寻求一家步伐真正迅速、能够迅速识别才能、不受年龄或工作年限的限制即给予提升而著称的公司。但他们不久就发现爱因斯坦早已知道的真理——运动是相对的。虽然这位年轻人现在每年得到一次擢升，但别人也是如此。因而停滞不前而不是向前迈进(即比别人快一些)的感觉又回来了。可是，在这种局面下，还有进一步的失望。如一位经理已经爬到公司较高职位并指望对大事和决策施加影响时，却发现人与人、部门与部门之间都是互不通气的，每个人都钉着自己能够独立做的那些事情。在那样的环境里，对决策和大事要施加广泛影响是不可能的。
一位获得日本某大银行一个终身工作的大学毕业生，在若干年内会被轮流派往各分支机构去学习各种不同的业务。当他到达事业顶峰时，他将是这样一位专家：能够胜任银行里每个职务、每个专业以及每个职责，并能把它们紧密结合成一个整体。让我们将这种情况与不久前一家主要的美国银行所刊登的一则广告对比一下吧：“请和本银行做业务。为什么？因为我们有专门知识。”大体字下面是这家银行三位经理的照片及说明：“这是弗雷德。三十年来，他没有干别的业务，而是专门给我国西北部滨太平洋的林业产品公司发放商业贷款。他是一位专家。”
典型的日本银行是不会有象弗雷德那样的对于某项工业的需要、人员和面临的问题具有详尽知识的专家。这是日本终身工作轮换制的一个弱点。然而，当各种职能之间需要协调时，比如说为了弥协商业贷款与业务手续之间的差距以便把一些贷款情报计算机化时，日本的形式则有巨大的优点。
在日本企业里，事实上每个部门都有某个人了解本组织内任何其他部门的人员、存在的问题和程序。需要协调时，两个部门都能互相了解、互相合作。也许，更重要的是这样一个事实：每个雇员都知道在他的终身职业中他将在各种职务、各种业务和国内外各地之间调动。今天本要求给予协助的别的部门的人，明天可能就是与之共事的人，甚至还是他的上级。因此每人不仅有能力而且还有动力采取广泛的、全机构的观点去与任何人合作。
许多日本企业对雇员都实行工作轮换制。由麻省理工学院、哥伦比亚大学以及其他大学的管理学学者所进行的科研有力地表明：各个级别的工人如果不断担任新工作，即便不晋级而只是横线的调动，也会比那些持续担任一个工作的人更为心情舒畅、生气勃勃、更为丰产。美国经济近三十年来发展如此迅速以致许多公司发现他们的扩展为雇员造成了许多晋级机会，因而并未考虑到非晋级性的工作变换问题。由于我们将面对以后数十年内经济发展相对缓慢的前景，我们也许可以在日本的实例中找到有用的借鉴。
终身工作轮换制的效果之一，是企业鼓励雇员们掌握多种专业并培养献身本企业的精神。在美国，企业却不愿为培训雇员学习新技能而投资，因为有技能的雇员能够轻易地找到雇主，训练费也白花了。在半导体和航空工业，有些公司从他们的竞争者那里挖走技术最高的工程师和厂长。虽然挖人者必须付出较高的工资来吸引技术高超的人，然而比起在本企业培训，成本还是较低的。因为在职培训是既耗时又赔钱的投资。所以，美国公司所作的培训比它们能作到的要少许多。因而，从整体来看我们的经济就受到损失了。美国企业中雇员的目标是达到高度专业化，并在专业方面作到全国闻名。因此，我们面对一组具有广泛不同才干、技能和目标的人员。那样的人员同在一个企业彼此却是“陌生人”。由生产部门升上来的经理不懂得人事或会计工作的细微、巧妙之处，所以，除了以一个外行的身份之外，他既不能指挥也不能评价人事或会计人员。仓库经理不懂得计算机程序编制员的工作性质，因此只能与他们进行疏远的和形式上的协调。任何事情都不能听凭默契和想象力去决定，因为涉及到的双方很可能持有不同见解。因而，控制方法变成了明确和形式的，从而失去协作生活中的一切微妙性和复杂性。
日本企业的决策过程，注重集体参与，企业组织注重集体价值观，执行“整体关系”。美国企业个人享有决定权，富于个人主义色彩，倾向“局部关系”。
在典型的美国企业里，科长、部的经理、总经理都典型地认为他们“不能踢皮球——只有他们自己才应当担起做出决定的责任。近来，有些机构明确采用集体决策方法。一些证据有力地表明：这种方法比个人决定更能作出创造性的决定，并且能够得到更好的贯彻。然而，集体决策方法在一个日本机构里所带来的影响远比在美国机构里更为深远、更为微妙。
当日本机构要做出重要决定时，每个有关人员都要参与。而且遇有重大修订要再次与全部的参与人员联系。该小组将重复这个过程直至取得真正一致。用这种方法做出决定需要很长时间，但一旦做出决定，每个有关的人都会给予支持。
美国经理们喜欢嘲笑日本人，他们说：“如果你去日本做一笔交易或者签订一个合同，倘若你认为只需要两天，你就得预备两周的时间。日本人做个决定需要无限长的时间。”这固然是事实。然而，去美国做过生意的日本人则经常说：“美国人签合同、做决定都很快，可是让他们履行合同呢——他们需要无限长的时间！”
日本决策过程的另一个关键性特点是对于由谁来负责做出决定有意识地保持含糊。在美国，我们有明显的工作职责和雇员之间的磋商，以便彻底分清我的决定权终于何处，你的决定权由何处开始。在日本没有一个单独的个人对某件特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。虽然我们对于他们之不知道由谁负责何事而仍旧安然处之一事引以为奇，但他们自己却很明白，他们每个人对所有任务都负有完全责任，并且共同分担这个责任。显然，这个方法有时会把某些事情遗漏，因为每个人都可能认为别人在负责那件事。然而，当进行顺利时，这种方法会自然地导致集体决策和解决问题的过程。
西方人最难以理解的也许是日本人的强烈集体价值观，特别是集体的责任感。这可以用一段轶事来加以说明。
设在日本的一家美国公司建立了一种合理化建议制度，工人们如有提高生产率的建议，一经采纳，建议人可以获得一笔奖金，其数量为实现该建议所获得的增产值的一定百分比。六个月过去了，工人们连一件建议也没有提出来。美国经理们感到很奇怪。他们听说过许多有关日本工人的发明创造能力、勇于负责和忠心耿耿的轶事，然而迄今却连一件合理化建议也未曾收到。当公司接受工人的建议，改成集体建议制度，即由工人集体提出建议，奖金发给小组后，建议书和生产革新的意见象雪片一般飞来。
在日本公司里，对个人成绩的短期评价是不需要的，因此公司可以省下收集和处理这种数据的浩大开支。工业生活基本上是结合一体而且是相互依存的。一个人不能独自造汽车，一个人无法独自进行银行交易。在某种意义上，日本人的集体主义价值观很自然地适应它的工业环境，而西方的个人主义则经常引起矛盾。这令人想到卓别林在无声影片“摩登时代”里的形象。影片内由卓别林扮演的小人物成功地与冷酷的工业机器做斗争。现代工业生活可能日趋恶劣，甚至是敌意的或者顺乎自然的：一切都取决于我们的文化与技术之间的适应程度。
大多数西方机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。许多西方的社会科学家争辩说：“局部关系”能够保持个人的健康情绪。由于许多组织都执行“局部关系”，因而一个人易于由一个社会范围转到另一个社会范围。在一个环境里所造成的紧张情绪也能在另一环境里得到缓解。对比之下，日本机构则是整体关系。它们有一套办法来提供稳定情绪所必需的社会支持，使紧张情绪得到缓解。办法之一就是同组的成员“互换帽子”——在一个短时期内改变相互关系的性质，以求获得情绪缓解、恢复平衡。例如：在高尔夫球的游戏中，其含意是上下级都以平等地位进行竞争。公司举行酒会或聚餐会时也是这样，职工可以在稍有醉意的幌子下指出上司的错误并提出一些平时不便说出的意见。这样，企业给职工们提供了一个改变的环境，这对于健康的人与人之间的关系是必需的。
当经济生活和社会生活溶合为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系而是通过多种纽带相互联系。有了这样紧密结合的关系之后，人们彼此将产生一种独特的关系。在许多与工作有关或者无关的问题上，价值观和信念变得相互和谐。每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的“需求和计划”的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任，因而相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率排除了对欺骗的恐惧和欲望。因此，当人们通过多种纽带结合成一个整体关系时，亲密、信任和相互了解就产生了。
造成日本和美国组织间重大区别的原因之一，根源于作为组织形成主要因素的社会历史环境迥然不同，但有一些美国企业自发吸取了日本管理模式的特点，取得成功，这就是Z型组织。
稻米是日本人的主食。种植水稻需要建立并保持一个灌溉系统，这需要大量的劳动力。更为重要的是：插秧和收割必须有二十多人共同合作才能顺利进行。所以，一户单干所得的收获不能自给，而十多户共同协作则可有余。因此，日本人为了生存，也不得不同心协力地一起工作。日本是一个完全建筑在海洋下巨大火山的上端的国家。适于农业的耕地很少。由封建时代一直到一八六八年的明治维新，每个封建主都试图制止其臣民迁往他地，以防邻近的封建主能够聚集较多的农民，多生产粮食，雇佣一支军队对自己造成威胁。显而易见，在十九世纪末叶之前，桥梁是不会轻易建造的，因为桥梁会促进农民的流动性。
以上因素所显示的这种特殊的生活方式展示了这样一个国家：它的人民属于同一民族，具有同一历史、语言、宗教和文化。多少世纪多少代以来他们就和老邻居住在一个小村里。由于比邻而居，而且房舍狭隘，一家的私事无法保密，日本人便只能依靠同心协力而生存下来。在这种环境所形成的最核心的社会价值(没有这样的价值，社会就不能延续下去)就是个人并不重要。
对于西方人来说，这是令人寒栗的社会写照。让个人爱好从属于团体的和谐并知道个人需要从来不能置于全体利益之上，这些都是西方人所厌恶的。但是西方哲学家和社会学家有一句常常提到的话：只有人们自愿地把他们的自我利益服从于社会利益，个人的自由才能存在。完全由自私自利的人组成的社会是大家互相斗争、没有自由的社会。
工业革命的关键是发现以非人力能源代替人力能源，能够超越人们最大的梦想而增加国家的财富。但这里有个难题。为了使非人力能源这个巨大的财富成为现实，需要一个复杂的工厂，把成百成千的工人集中在那里。再者，几个工厂建在一个中心地点使产生能源的效率更高。西方世界几乎在一夜之间就由农村的和农业的国家变成城市的和工业的国家。我们的技术进展似乎不再能适应我们的社会结构，在某种意义上，日本人却能较好地应付现代工业主义；我们仍然忙于保护我们相当极端的个人主义形式，而日本人却抑止他们的个人主义并强调合作。
许多观察家对日本的成功虽然感到惊羡，却断定日本是一个我们不能向之学到多少东西的国家。他们认为日本的方法根本无法应用到我们所处的环境里来。如果事情真是这样的话，那么我们又如何解释设在美国由日本投资并由日本经营的企业所获得的成功呢？这些J型机构，虽然是从纯日本形式修改来的，但在这个A型组织为统治形式的环境里繁荣起来的同时还保留了许多日本特点。更重要的是，美国有一些大公司，如国际商用机器公司、普罗克特·甘布尔、休利特—帕卡德、伊斯门·柯达、美国武装部队。这些机构，通常都被认为具有最佳的管理，它们虽与纯日本形式不同，却又很相似，具有一些能很好适应西方的性能。
这些机构是在美国自然发展起来的，但却自发掌握了日本企业的许多特点。我特意选择了“Z”这个标签，是参照了道格拉斯·麦格雷戈早先已加以区别的“X理论”和“Y理论”的管理方法，而我的观点是与他有关连的。
在我的格局里，西方的组织机构主要被认为属于A型和Z型(J型这词被留作表示在日本发现的形式)。正如多数经理不能纯粹地用X及Y设想来形容那样，纯属A型或Z型的机构也是极为罕见的。我一旦认识到类型之间的差别，就着手调查究竟是什么使得现有的Z型组织获得无以伦比的成功。
Z型组织倾向于长期雇佣制，评级和升级的过程也相对缓慢。
每个Z型公司都有它自己的特征。然而它们表现的特点却与日本企业的非常相似。象它们的日本对手那样，Z型公司倾向于长期雇佣制，常常是终身的，虽然它并不正式说明是终身雇佣关系。长期雇佣关系往往是由于业务复杂而造成的。这种业务通常需要在实践中学习，公司为了培养雇员们在特定条件下的工作技能已经化了钱，因此愿意将他们留下。雇员们则由于他们的技能仅适用于该公司因而不能立即在别处找到具有同等报酬和同等性质的工作，所以也倾向于不走。这种产生终身雇佣制的工作特征也产生了相对缓慢的评价和升级过程。我们在这里观察到对日本形式的一个重要修改。Z型公司的评价和升级用不着等待十年之久。任何西方企业如果采取这种作法就不能保留许多有才干的雇员。因此，Z型企业经常找那些有明显工作成绩的人来谈话。然而，它的升级比A型公司还是来得慢一些。
Z型组织雇员的职业发展，采取轮换制，业务培养重点放在如何使若干人构成一个协作小组。
Z型公司雇员的职业途径常常是从这个办公室调到那个办公室，从这个职务调到那个职务。这些也正是日本企业的特征。这种方法有效地产生了更多的属于该公司所特有的技能，从而在设计、生产和分配过程中走向更密切的协调。从事这种“非专业”工作的雇员冒着所学技能大多不能出售给其他公司的风险。因此长期雇佣制以特殊方式与职业发展结合在一起。
我所了解的每一个Z型组织都经历过某些专业化方面的损失。无论是金融分析者、推销员、人事专家或是工程师，都表现了较低的专业水平。在A公司，每一个人都被很夸耀地介绍为某个行当的专家。对比之下，Z型公司的重点却放在如何使若干人构成一个协作小组。他们虽然着重谈到他们一贯雇用最有技能、最能干的年青人，然后使他们成长，却几乎没有提起什么专门的技能。
在Z型组织中，实行集体决策和个人负责的结合。
Z型公司典型地具有充足的、现代化的情报和会计制度装备，正式计划，目标管理法(MBO)以及一切其他正式的，具有A型特征的明确控制方法。然而，在Z型公司，这些方法只是为了获得情报而受到重视，却很少能在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程。社会学家们形容它为民主的过程(即与“专断的”或“冷漠的”是对立的)。实行多人参加的过程是在企业内部广泛传播情报及价值观的方法之一。它也无可置疑地发出象征性的讯号，表明该企业内部之间的合作意图。全体意见一致的决策过程既提供了直接获得消息的价值观，又使人有参与其事的感觉。
在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。西方人是否能容忍日本组织所特有的集体负责形式是令人置疑的。对于西方社会来说，维护个人责任感是极为关键的，但它在Z型组织中却产生紧张状态。当一个团体从事于统一意见的决策时，实际上它的成员在某种程度上被要求把他们的命运交托在别人手中。这种集体决策和个人负责的结合，要求有相互信任的气氛。只有在这种强烈的设想(一切人都持有基本一致的目标；没有人在从事为己牟利的行为)之下，每个人才会对集体作出的决定负责，并且积极努力地去完成任务。
Z型组织实施“整体关系”，它能容纳异质性，但它也需要高度的同质性。
我们之中极少有人能在各个方面都比和自己一起工作的人高明。我们只要抱住自己在组织中的地位不放，就可以维护我们在一切方面都比别人优越的“神话”。但是如果我们使这些人在社交环境中与他人接触，这种“神话”就可以被排除。组织中等级制度的自然力量促使人与人之间的关系成为片面的，同时也造成等级观念的态度。整体关系提供了一种平衡力，有助于形成彼此平等的态度。
平等主义是Z型组织的一个核心特点。平等主义意味着做工作才能够取得一致意见，那么他们就可以依靠相互的信赖和友好来做出共同的决定。这种决定要比形式上的控制系统所能提供的决定高明得多。
日本企业的组织仅仅作为在文化上同质的社会制度而工作着。这些社会制度所拥有的明确的或等级的监督性能极为薄弱。妇女或少数民族(例如，白种人或朝鲜人)由于他们在文化上的差异，在日本是不能获得成功的。设在美国的日本企业对于异质性则宽容得多，因此，在高层职位中既有白人又有妇女的情况下，也能成功地经营，然而一致性的倾向仍然存在。Z型组织比日本在美国的企业更能容纳异质性，但它也需要高度的同质性。
Z型组织也使用等级制的控制方法，但它们更广泛地依赖象征性的办法来促进平等主义的态度和相互信任。
让我们回顾一下阿吉里斯的论证。他说，当工人追逐个人目标并体验到独立和心理上成长的时刻，工作的动力将达到最大限度。严密的监督使工作动力消减，延缓了心理上的成长，也阻碍着个人的自由和独立。然而，按照“Y理论”，只有当监督人信任工人们在与本组织目标一致的前提下，可以自己斟酌决定时，监督才能够起支持作用。这就是作风平等的管理方法与相互信任之间的联系。
如果人们以片面的方式相处，例如，各自扮演一种角色而不是把对方当作平等的人来看待，那么这种关系是易于变为权力主义的。优越感和自卑感流行于这种狭隘地划分职责及拘谨的关系中——“我”是部门的经理，“你”是工人，应当各守其职。这种态度意味着下级不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他或她所代表的公司疏远。现在的问题是如何保证高度的纪律性和辛勤的工作，而又无须对生产进行等级制度的监督和管理。主要的危险是以懒惰、逃避责任、工作上的自私等形式表现出来的自我利益。这类行为，如不使用等级制度是难以纠正的，因此，Z型组织，的确在使用等级制的控制方法，但他们确实广泛地依赖象征性的办法来促进平等主义的态度和相互信任。其中，部分的作法就是鼓励雇员之间建立整体关系，并在很大程度上，用自我指挥取代了等级指挥。这对提高责任感、忠心和动力都是有利的。
阿吉里斯要求经理们把个人与组织结合起来，并要求他们不要造成疏远的、敌对的、毫无感情的官僚主义工作场所。在一种真正的含义上，Z型组织很接近于实现这种理想。它是一种大家都同意的文化，是由平等的人组成社团，互相合作以求达到共同的目标。它不是仅仅依靠等级制度以及对工作的监视，而且同时也依赖责任感和信任。企业的员工在不受监督的情况下，可以自主地酌情处理问题，因为他们是受到信任的。
Z理论：生产率可能取决于信任、微妙性和亲密性。
我相信，生产率是一个社会组织的问题，是一个可以解决的问题，它需要以有效的方式把个人的努力协调起来，并要采取合作的以及具有远见的作法，给雇员以各种方式的鼓励。
Z理论的第一课是信任 生产率和信任能联系在一起吗？官僚主义的作法是公开地对人说：“不要做你想干的事，而是做我们叫你干的事，因为我们花钱叫你这样干”。官僚主义方法产生疏远和杂乱无章，并使自治感降低。这就是为什么Z型公司的雇员说他们比A型公司的雇员有着较高的个人自治感和自由感。目治感及自由感促使日本公司的雇员比他们西方的同行以更大的热情从事工作。
Z理论的第二课是微妙性 这也是把日本做法转化为美国方式的另一重要课程。人与人之间的关系总是复杂而不断变化的。一个熟悉本组工人的领班可以精确了解每个工人的个性，能够决定谁与谁在一起干活最为恰当，因此可以组成效率最高的搭挡。这些微妙性从来不是轻而易举地捉摸到的。
生产率、信任和微妙性，三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。那些能够做到灵活机动的部门，可以利用重要的然而却是不明显的情报，这是它的一大优点。
互相关心、互相支持以及经过教导的无私性都来自密切的社会关系。它们使日子变得好过。在现代生活中，人与人之间的关系日见疏远，使得许多社会观察家感到关切。社会学家们一向认为，在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。人们在某一环境里，如果没有养成对本社团的责任感，总的说来，就会丧失社会感。一个社会，如果在一代人中丧失了培养亲密性的能力，就可能培养出这样的孩子：他们的社会感将永远是薄弱的。最终，我们将成为一团散沙，彼此之间毫无联系，如同社会学家乔治·霍曼斯(George Homans)所说的那样。
当代美国人的脑子里显然存在这样的看法，即认为教堂、家庭和其他传统机构才是亲密性的唯一合法来源。我们一直反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法，认为“个人感情在工作中是没有地位的。”这是共同的感觉。然而我们却面对一个反常现象。在日本人的事例中我们发现，在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其他环境里。我们虽然对于社会上正当的亲密性来源有着根深蒂固的看法，但日本人的事例迫使我们对此重加考虑。
社会组织与形式主义、距离、契约主义是不相容的。社会组织只有在亲密无间、微妙性和信任的条件下才能顺利前进。但是这些条件只有经过长时期的文化均质化才能达到。在此时期，一国的人民变得彼此习惯了，并且最终信奉一组共同的价值观和信念。象我们这样年青而又异质性的国家，要达到那样的文化一致性还有很长一段路程。美国不是日本，我们不是同质性的人民。我们的组织不能完全采用同步方式来经营。另一方面，我们不能让我们的组织机构变得如此麻木不仁，如此不加思考，以致在多数时间内造成使我们难以承受的工作和社交。我们必须寻找一种革新的组织，它们能够容许在自由和集中之间取得平衡，同时也能超越我们现时对个人主义所做的解释。
从A型转到Z型的过程使雇员有一种高度不稳定的感觉，并要冒很大的风险。变革失败的代价是重大的；但成功的收益要更大得多。那些成功的Z型公司对日本公司的挑战作出了回答。他们理解到，来自日本的真正挑战不是他们降低价格，不是要使我们的工厂再自动化，也不是要建立贸易壁垒，也不是要看一看我们是否可以摹仿日本的管理技巧。应付这个挑战在于要理解和认识到必须建立一种有特色的美国管理方法，要知道旧的方法已原样不动地保持了两百年，要运用我们的独创性去找出新的组织和管理方法。
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